LE JUGEMENT PORTE PAR UN BANQUIER SUR UNE ENTREPRISE PEUT IL SE FONDER EXCLUSIVEMENT SUR DES ELELENTS FINANCIERS? EXPLIQUEZ

La rentabilité de l’activité bancaire repose pour une large part sur la capacité à appréhender le plus justement possible le risque de non-remboursement des fonds prêtés.
A cette fin, les banquiers ont depuis longtemps mis en place un certain nombre de méthodes d’évaluation servant de guide à leur politique d’engagement. Ces méthodes accordent traditionnellement une place importante à l’analyse de la situation financière de l’entreprise. Elles portent également sur la prise en compte de l’environnement sectoriel dans lequel celle-ci évolue. Enfin, la perception subjective que le chargé d’affaires se forge de la situation de l’entreprise, de la qualité de l’équipe de direction, de la pertinence de ses choix stratégiques… pèse très souvent de manière significative dans les décisions d’engagement.

I- LES LIMITES DE L’ANALYSE FINANCIERE

L’analyse de la solvabilité de l’entreprise sollicitant un crédit à partir de l’examen de ses documents comptables est sans doute la méthode d’évaluation la plus courante.
Cependant l’utilisation des données comptables d'une entreprise pour évaluer le risque de crédit présuppose, bien sûr, qu’il soit possible de réunir ces données.
Dans le cas des très jeunes entreprises, l’information comptable peut se révéler inexistante ou tout simplement dépourvue de toute valeur informationnelle sur la viabilité de l’entreprise.

L’utilisation des données comptables pour évaluer une entreprise repose en outre sur le postulat selon lequel les données comptables fournissent une information fiable sur le risque.
Les ratios d’analyse financière peuvent révéler une position délicate de l’entreprise sur le plan de la liquidité ou de la solvabilité. Il s’agit d’ailleurs généralement d’une image rétrospective étant donné les délais inévitables pour l’élaboration et la diffusion des documents de synthèse comptables obligatoires.
Ces ratios peuvent, dans une certaine mesure, révéler des signes avant-coureurs de déséquilibres financiers susceptibles de conduire l’entreprise à la faillite. C’est sur cette base que sont construites la plupart des méthodes de scoring.

La principale limite de l’analyse financière pour appréhender le risque bancaire réside dans le fait qu’elle révèle bien peu d’informations sur les "fondamentaux" qui sont à l’origine des résultats de l’entreprise et de leur évolution. Le risque que représente une entreprise dépend fondamentalement de sa capacité à tirer son épingle du jeu concurrentiel. Or, les fondements de l’avantage concurrentiel se laissent très difficilement appréhender au travers des données comptables, et ce d’autant moins qu’ils consistent en actifs immatériels : compétences, capacité d’apprentissage, créativité, image et réputation auprès des clients, qualité de l’organisation… sont décisifs pour la pérennité des entreprises, mais très largement invisibles dans leurs comptes.
En premier lieu, l’incapacité des instruments comptables hérités du passé à rendre compte de la réalité des entreprises d’aujourd’hui fausse le calcul des indicateurs de performances.
En second lieu, l’aptitude des données comptables à révéler la valeur des actifs immatériels est mise en cause du fait du délai de gestation nécessaire à la constitution de la plupart de ces actifs, délai durant lequel les ressources stratégiques qui assureront la compétitivité de long terme de l’entreprise se forment mais ne s’expriment pas dans les résultats (ou à la rigueur, en négatif).
Enfin, la difficulté est aggravée dans le contexte d’incertitude généralisée caractéristique du fonctionnement des marchés contemporains ; les règles du jeu concurrentiel sont en évolution permanente et la place que tient désormais l’innovation dans les stratégies de compétitivité fait que les positions concurrentielles sont susceptibles de se faire et de se défaire rapidement.

Les chargés d’affaires sont généralement conscients des limites de l’analyse financière.
Ils sont quasiment unanimes à déclarer essayer de se procurer des informations complémentaires, comme les conclusions des rapports d’audit établis par les donneurs d’ordres de leurs clients ; ils sont également sensibles à la certification ISO des entreprises qui les sollicitent…

II- LA PERTE DE PERTINENCE DE LA DIMENSION SECTORIELLE

La prise en compte par les banques du secteur d’activité de leurs clients permet en premier lieu d’affiner l’analyse financière : la structure des comptes d’une entreprise se trouve souvent influencée par les spécificités technico-économiques de son secteur d’activité, ainsi que par les usages comptables qui y sont en vigueur. Au diagnostic dans l’absolu, la prise en compte de la dimension sectorielle permet donc de substituer une évaluation relative de la situation financière de l’entreprise sur la base des "normes" de son secteur d’appartenance.

En second lieu, considérer le secteur d’une entreprise candidate au crédit revient à porter un jugement sur le caractère plus ou moins porteur de son environnement. Toutes choses égales par ailleurs, les banques préfèrent s’engager auprès d’entreprises issues de secteurs prospères que de secteurs en crise, de secteurs stables plutôt que de secteurs présentant un niveau élevé de risque.
Si cette démarche est économe en rationalité et permet de limiter la recherche d’information, elle comporte bien sûr l’inconvénient majeur de considérer implicitement que les performances globales d’un secteur, et leurs perspectives d’évolution, constituent un bon indicateur de la situation de chaque entreprise qui le compose.
Enfin, dans l’idéal, la prise en compte de la dimension sectorielle dans l’évaluation du risque de crédit doit permettre d’identifier les conditions de succès imposées aux entreprises par le régime de concurrence sectoriel et de permettre au chargé d’affaires d’évaluer la pertinence des options stratégiques retenues par l’entreprise, sa capacité à réunir les "facteurs clés de succès".
L’entrée dans une économie fondée sur la connaissance vient cependant jeter des doutes sur la pertinence de l’approche sectorielle du risque. Le rythme élevé des innovations a d’abord pour effet de provoquer des restructurations accélérées du système productif, menant à la création de nouveaux secteurs, et à la redéfinition, voire à la disparition, de secteurs existants.

III- LA FRAGILITE DES EVALUATIONS SUBJECTIVES PAR LES CHARGES D’AFFAIRES

1- L’opinion du chargé d’affaires

La décision d’accorder un crédit à une entreprise repose souvent pour beaucoup sur l’opinion subjective que le chargé d’affaires s’est forgé de l’entreprise et de ses projets d’investissement au cours de ses contacts avec l’équipe de direction, lors de visites de sites…
Lorsque l’entreprise est déjà cliente de la banque, l’historique de la relation (monitoring des crédits passés, analyse des mouvements sur les comptes courants, repérage d’éventuels incidents de paiement…) compte pour beaucoup dans la perception du risque par le chargé d’affaires.
Ce mode d’évaluation, qui s’établit dans la relation, fait intervenir un ensemble d’informations tacites qui se révèlent bien souvent beaucoup plus pertinentes que l’analyse des données comptables pour anticiper la situation de l’entreprise dans l’avenir. Néanmoins, une fois de plus, l’entrée dans une économie fondée sur la connaissance vient relativiser la portée de cette démarche.

Ce qui est ici en cause est la capacité du chargé d’affaires à effectuer un diagnostic satisfaisant de l’entreprise et de ses projets d’investissement.
La pérennité à long terme de l’entreprise réside fondamentalement dans la pertinence de ses représentations de son environnement commercial, concurrentiel, technologique, dans sa capacité à réagir rapidement aux menaces et aux opportunités, voire à se montrer proactive, à faire évoluer rapidement ses compétences afin de se forger des avantages concurrentiels durables face à ses concurrents…
Cet ensemble de capacités se laisse très difficilement appréhender, même dans le cadre d’une relation interpersonnelle entre le banquier et son client. En particulier, l’évaluation des compétences de l’entreprise, de la pertinence de ses choix commerciaux et de ses priorités en matière d’apprentissage
et d’innovation… réclame de la part du chargé d’affaires des capacités d’expertise qui vont bien au-delà du simple bon sens et de l’intuition.
Face à une évaluation qui se révèle difficile et coûteuse, la tentation est grande de recourir à des procédures simples : méthodes de scoring alimentées par des données financières, typologies élémentaires de clientèles fondées sur des critères de taille ou d’appartenance sectorielle…, et de privilégier l’exigence de garanties à l’évaluation des projets.
Cette tentation est d’autant plus forte que le renforcement de la concurrence au sein du secteur bancaire, consécutif au double mouvement de déréglementation et de mondialisation, exerce une pression à la baisse des marges d’intermédiation qui force les banques à la prudence et au repli sur les emprunteurs les plus sûrs.

2- La nouvelle relation avec la clientèle

Les banques doivent tirer avantage de la relation directe qu’elles nouent avec les entreprises afin d’être en mesure de les évaluer dans toute leur complexité.
Les banques doivent imaginer des modes d’organisation permettant de constituer et de mobiliser de manière efficiente une large palette de compétences relatives à "l’expertise des compétences" sur les différents blocs de savoirs mobilisés dans l’activité économique.
Lorsque la mobilité professionnelle des chargés d’affaires n’est pas excessive, chacun finit par constituer un capital d’informations et de relations avec les entreprises clientes qui relèvent de sa responsabilité. Mais ceci ne met pas nécessairement le chargé d’affaires en position d’être capable d’évaluer la qualité des ressources stratégiques de ses clients, ni de porter un jugement fondé sur la pertinence de projets d’investissements immatériels.
L’expérience des chargés d’affaires doit donc pouvoir être relayée par des experts, spécialisés sur une base non pas géographique mais cognitive, maîtrisant les développements technologiques dans les différents champs du savoir, suivant les tendances des marchés…
Par nature, ces experts sont rattachés aux niveaux centraux des réseaux bancaires. Certaines banques présentent déjà des structures proches de ce modèle. Toutefois, les experts ne sont souvent mobilisés que pour l’étude des dossiers d’engagement les plus lourds. Le défi réside donc dans l’élaboration de formes organisationnelles permettant de constituer une base d’expertise de bon niveau, mais à un coût raisonnable, et de mettre en place des mécanismes de mobilisation souples de cette expertise afin d’alimenter le travail d’analyse des chargés d’affaires sur le terrain.
L’établissement de liens solides mais flexibles entre la banque et un réseau d’experts indépendants peut assurer l’accès à la compétence à un meilleur coût.


Nous avons suggéré dans cet article que l’amélioration des outils d’analyses pourrait passer, d’une part, par la réaffirmation d’une logique de banque à l’engagement et, d’autre part, par la constitution d’une capacité d’expertise.
Le marché de l’expertise sera probablement très concurrentiel. Il n’est pas dit que les banques sauront y tenir une place dominante et elles pourraient être amenées à devenir des clients importants d’un secteur spécifique de l’expertise. On peut aussi imaginer que la profession bancaire puisse s’organiser de manière à mutualiser la production d’une ressource très coûteuse et d’intérêt.